如果知识产权事务一直放在企业法务部门，那么就只是风险和成本，只有进入到企业战略讨论，才能真正实现其价值。

即使在美国，知识产权战略的教学与培训也是实验性的，还没有形成成熟的理论体系。需要从对知识产权作为资产的功能认识、不同类型知识产权事务的整合，对应的组织架构设计和管理人员沟通模式等方面进行更有高度和智慧的思考

加州大学伯克利分校Haas商学院的David J. Teece教授在创新管理研究领域几乎无人不晓。其最著名的文章"Profiting from Technological Innovation,"（Teece, 1986, Research Policy 15:6 , pp285-305）. 系统而直观地解释了企业创新的动力。他老人家也很自豪地在自己官方网站上标注该文是Research Policy 1971-1991年期间最受欢迎论文之一（PS：这篇文章也是我们博士第一次组会学习的文章）。Teece教授是经济学博士毕业，但是商学院的工作环境使他在论述知识产权与创新的关系时，没有停留在晦涩的经济学理论，而是为企业实践提供生动而富有指导意义的管理学启示，为提升知识产权相关研究在支撑企业管理实践上影响力做出了卓越贡献。

图1本文引用文章出处

文章一开始就直指知识产权管理者在企业战略制定中的缺位问题：“Too often when businesses make strategic decisions, IP experts are not given a seat at the table( 企业制定商业战略时，知识产权管理者怎么总是缺席？）”，特别指出“COVID-19下，各家企业都在讨论如何应对疫情对企业经营带来的供应链风险，生产风险等，却很少有企业意识到这是重新评估其知识产权战略的机会。合理布局IP资产、识别现存IP资产的局限性能够帮助企业采取措施降低在研发合作、应对模仿者以及技术追赶者是的潜在风险和损失，巩固公司的长期发展竞争力。”

接着，文章用三段话总结了下Teece 1986年那篇成名作理论，“为什么IP对于商业战略非常重要”。

创新者能否持续获得足够的利润以保证其持续的商业发展至少部分取决于基于知识产权的管理决策。企业的领导者需要分析其创新投入的“Appropriability（专属性）”。所谓“Appropriability ”简单而言，是指创新者能在多大程度上获利，换而言之，在给定商业模式和法律环境的情况下，他人能否轻易地模仿（或提高）你的创新。企业做任何研发投入时，领导者首先考虑的就是，我从研发中能获得什么？如果创新成果很容易被复制，企业以什么方式盈利？但是，知识产权法律环境本身只是影响“专属性”及长期利润的一个因素。

即便企业拥有自主创新的技术，也需要关注所持有技术的互补性资产。例如，企业的创新对外部技术的依赖程度如何？是否需要寻求许可？供应商是否不可替代？产品或服务的分销是否受制于竞争对手的网络？创新者在努力进行商业开发时，常常急于推动新的产品或服务，不得不仓促构建一个脆弱的合同网络，而未能充分思考如何发挥知识产权资产的杠杆作用，并充分平衡与合作者、供应商和许可方之间利益。除了知识产权以外的其他无形资产往往能以很低的成本复制或提升。当企业依赖于这些无形资产时，则在寻求自身缺乏的其他能力和资产时不得不仰人鼻息。

从创新中获利是一个极富挑战的目标，也是众多先驱企业经常折戟之处。如果将IP资产纳入战略决策过程，则可以避免许多陷阱。一个例子：假如企业在开发一种新的剃须刀片，其技术将会很快被制造商轻松复制，知识产权管理人员应当提醒企业更多关注刀片的替代品。然而现实中，如果产品设计部门对刀片进行了一个改进，管理层只会问知识产权部门“是否能够申请专利？”，知识产权管理人员通常也会回答“可以”。但是，这样的技术会有成百上千的制造商很快进行模仿生产，从专利申请、授权以及发起侵权诉讼则是一个很繁杂的过程，企业真得需要这么做么？然而，如果知识产权部门只承担企业法律事务，相关人员就没有机会和意识去干预企业的产品开发与市场中的错误决策。

事实上，1980年以来，企业的知识产权战略问题在美国就引起广泛关注，但是为何直到在诸如人力资源首席执行官（CHRO）的职位已稀疏平常的当下，能够在战略层面将知识产权纳入决策考量的企业依然凤毛麟角？文章归纳了三方面的原因。

首先，商业领导力教育和训练的缺乏

目前，在（美国）的商学院教育当中，知识产权管理的课程匮乏，且通常局限于选修。企业管理人员是没有精力和兴趣去法学院接受法学训练的。但是目前的商学院教育只是告诉他们知识产权很重要，并没有提供一个将知识产权纳入企业战略的完整的商业决策训练。这导致大部分企业管理人员，只将知识产权看作一个“风险”和“包袱”，而不是“资产”，也不清楚如何向知识产权部门提出正确的问题。因此，产生了一些常见的业务流程。

企业受到专利诉讼，也是丢给法务部分，最好能尽快息事宁人（settlement）。

专利有效性/企业市场和品牌部门选择了一个商标后，就丢给了法务部门，由法务部门来处理后续的侵权纠纷；

即便发现了知识产权风险，通常管理者也认为这些风险是可控的，只要扔给专家处理就行了。除了医药、生物科技和电信产业外，知识产权通常不能得到CEO或是董事会层面的关注，，也不能和隐私、数据安全等问题得到的重视程度相提并论。最近的关于知识产权的讨论，大概也是因为和中国的贸易战将知识产权问题提升到到关系美国竞争力的时候吧。

第二，内部组织的错位。知识产权事务的复杂性导致它具有多重功能，涉及不同类型部门的业务。知识产权通常被视为一种风险，也是一种支出。按照目前的美国会计准则，企业内部研发的知识产权不归为资产负债表的资产，而被看作增加的成本。只有在发生了重大诉讼时， 知识产权才出现在财务报表中。Teece总结了知识产权事物组织管理中的一些常见问题：

首先，知识产权管理职能归属的划分较为复杂。如果知识产权被当作商业风险和成本，将其归于法务部门是合理的；但过度地把注意力放在降低法律成本，由法务部门统筹知识产权事务会使得组织在投资知识产权时的战略应对十分混乱；另一方面，如果将知识产权作为一项可产生回报的资产或是对新产品的投资，将其归于事业部门更为合理。但知识产权资产的保护最终还是要通过诉讼等手段实现，完全将其放在法务部门之外也同样会导致混乱。

场和品牌部门选择了一个商标后，就丢给了法务部门，由法务部门来处理后续的侵权纠纷；其次，知识产权自身也包含多种类型，很多事务也界定不清。专利、专利侵权诉讼以及专利许可业务通常和离消费者更近的知识产权，比如商标、版权和外观设计分开管理。商业秘密则又需要知识产权、人力资源和IT部门共同介入。消费者比较近的商标、版权、外观设计的运营需要市场部门的参与，专利侵权与专利许可需要非常专业的法务与技术团队。

最后，在缺乏一个独立的知识产权运营官的情况下，知识产权的所有事务可能是通过诸多部门的汇报体现，而不能形成面向高层管理者的统一声音。在会计方面，知识产权事物的成本通常无法与其对商业价值的贡献一起得到体现。

第三，沟通障碍。正如企业领导层很少接受知识产权教育一样，知识产权管理人员也缺乏商业战略思维的训练， 这导致双方并没有太多深入沟通。在大部分企业里，知识产权问题会迅速被描述成枯燥的专业知识与实务细节，而没有导向对企业战略的简洁明确建议。知识产权人员需要像企业家一样理解投资的概念，俯瞰大局的能力，从而与企业高层管理之间形成有效的互动。

同时，具有高层意识的知识产权专家也应当对知识产权的局限性持开放的态度，而不是辩护。如果专利或者其他知识产权保护形式对企业的创新成果保护并不适用，就没有必要隐瞒。知识产权类型的多样性，也使得知识产权专家更多是局限于自己的专业领域，例如专利代理、版权和商标代理、许可业务、或是诉讼业务。即使是知识产权专家之间，也很少有充分的交流。

如何改变？

针对上述问题，文章也是提出了一些建议。

首先是提高认识，明确知识产权在企业战略中的地位。知识产权事务不单纯体现为企业的风险控制、成本控制、合规问题，而需要放到盈利和竞争力提升等战略规划中讨论。例如，当企业计划在中国推动一个产品的生产，而已经有大量的中国厂商在出售类似的产品，这表明该产品的相关技术已经得到广泛的应用。产品的升级与创新是困难的也是必要的，应当选择商业秘密，而不是专利，加以保护。同时，如果在其他因素允许的情况下，当在一个对商业秘密保护更有力的地区（国家）进行生产。

其次，加强教育与培训。文章强烈呼吁美国的商学院课程关注知识产权战略议题，也呼吁知识产权领域的技术专家积极参与管理培训项目的课程建设。同时推荐了两个目前发展比较顺利的知识产权案例教学资源网站。笔者检索了一下，发现确实有不少提高知识产权战略管理教学的呼吁。

最后，组织结构的调整

知识产权资产会产生风险、成本、合规、营收和战略价值。文章为知识产权事物的组织管理提供了三点建议：

知识产权机构：知识产权事务间以及具有知识产权功能的企业业务间之间要建立有力的协调机制和统一声音。这种统一的意见能够增强在决策接受度。

预算：知识产权部门的预算需要以其商业功能和价值为依托。只有明确了知识产权可以获得什么，预算才能有效地利用。

报告：知识产权事务的报告必须要体现市场和创新功能。

编者言

Teece和Johnson对于企业知识产权战略的重要性、关键问题都进行了详细的阐释，不过在如何解决层面给出的建议还是方向性上，比较简略概括。。这些问题的具体解决方案涉及到太多企业战略和组织管理议题，仍然需要很多支撑性的研究。总体上，从这篇文章中，也可以得出三个明确的结论：

美国开始在国家战略、企业战略层面看待知识产权问题，同时已经出现了擅长知识产权战略的榜样性企业，不过还未形成成熟的企业管理模式。

即使在美国，知识产权战略的教学与培训也是实验性的，还没有形成成熟的理论体系。如何脱离单纯的风险和成本认识，让知识产权在企业决策中发挥更大作用，需要从对知识产权功能认识、不同类型知识产权事务的整合以及企业组织调整和管理人员沟通方面进行更有高度和智慧的思考。

正如文章所言，知识产权人应当以开放的心态，从战略的高度看待知识产权制度的功能与局限性。新技术与新的商业模式对于知识产权制度不断发起挑战，很可能会出现新的制度模式对新型创新成果进行保护。但是，知识产权制度逻辑不会变化。我们总是需要一个制度，从“专属性“角度去保护具有公共产品属性的创新成果，提高创新者收益，维持整个社会的创新动力。